DSAG-SAP-Visionspapier: Digitaler Wandel

DSAG-SAP-Visionspapier: Digitaler Wandel

Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

dieses Visionspapier stellt eine gemeinsame Sichtweise der SAP und der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe e.V. (DSAG) zum digitalen Wandel dar. Im Fokus steht die „übernächste“ Generation von Geschäftsbetrieb und IT.

Anstatt einzelne Produkte oder technische Erfolgsfaktoren wie Cloud Computing zu beleuchten, werden vier prognostizierte Szenarien für den digitalen Wandel vorgestellt, die Unternehmen in die Lage versetzen werden, neue Geschäftsmodelle zu implementieren, intelligente Geschäftsprozesse zu betreiben, in miteinander verbundenen Netzwerken Erfolg zu haben und in Sachen Nachhaltigkeit voranzuschreiten.

Anschließend zeigen wir strategische Treiber auf, die für jede IT-Landschaft wichtig sind, um diese Prognosen zukunftssicher anzugehen.

Viel Vergnügen beim Lesen!

Thomas Saueressig
Thomas Saueressig
Mitglied des Vorstands der SAP SE
SAP Product Engineering

 

Otto Schell

Otto Schell
Co-Vorsitzender der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe e. V. (DSAG)

 

Einführung: Der digitale Wandel ist nicht mehr nur wünschenswert – er ist unumgänglich

Der digitale Wandel war bereits vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie im Gange. Wichtige Branchen sahen sich mit erheblichen Marktstörungen konfrontiert, die durch neue Technologien zur Ausschöpfung ungenutzter Ressourcen, das Verschwimmen von Branchengrenzen und die veränderten Kundenerwartungen in Bezug auf erstklassigen Service verursacht wurden. Es entstanden viele neue Unternehmen, die nativ digitale Geschäftsmodelle und Plattformen erstellten, bei denen Software oberste Priorität hatte. Diese Unternehmen revolutionierten den Status Quo, indem sie intelligente Funktionen und das Kundenerlebnis in den Mittelpunkt ihrer Prozesse stellten. Sie haben der Wertschaffung für Kunden erfolgreich eine neue Form gegeben und damit die Wettbewerbslinien innerhalb ihrer Branchen neu gezogen.

Im Gegenzug laufen ganze Branchen Gefahr, von innovativer neuer Konkurrenz überholt zu werden. In den meisten Fällen ist die Vorlaufzeit von IT-basierten Digitalisierungsprojekten für ein Unternehmen zu lang, als dass es Spitzenreiter-Status erreichen könnte. Zudem unterschätzen viele Unternehmen immer noch die Vorteile, die Automatisierung und eine Umstrukturierung etablierter Organisationsstrukturen und -prozesse mit sich bringen können.

Der Neuaufbau nach COVID-19 beschleunigt für alle Unternehmen die Notwendigkeit, an der Spitze des digitalen Wandels in ihrer Branche zu stehen. Bemerkenswert ist dabei vor allem, dass extreme Schwankungen bei Angebot und Nachfrage sowie Produktionskapazitäten – neben beispielloser Skalierbarkeit durch Automatisierung und künstliche Intelligenz – zu neuem Nachdenken darüber führen werden, wie man sich für die kommenden Jahrzehnte gestärkt neu aufstellen kann. Folglich werden sich Unternehmen jetzt mit allgemeinen Problemen, wie dem Kampf mit plötzlichen Materialengpässen, großen Nachfrageschwankungen und der begrenzten Verfügbarkeit erforderlicher Fähigkeiten auseinandersetzen müssen.

Wir glauben, dass eine horizontale Digitalisierung (mit Schwerpunkt auf Effizienzoptimierung) in Zukunft nicht ausreichen wird. Unternehmen werden sich stattdessen auch auf die vertikale Digitalisierung vorbereiten müssen. Das bedeutet, auf intelligente Netzwerke, die über die eigenen Unternehmensgrenzen hinausgehen und die auch andere Unternehmen einschließen, bis hin zur sogenannten „Kooperenz“, der Kooperation zwischen konkurrierenden Unternehmen.

COVID-19 mag zwar die Notwendigkeit einer Transformation beschleunigt haben, die Welt stand jedoch schon vor dem Ausbruch der Pandemie vor enormen Herausforderungen: angefangen beim Klimawandel über Ressourcenknappheit bis hin zu sozialen Ungleichheiten.

Der digitale Wandel ist keine Option mehr, sondern eine Notwendigkeit für Unternehmen, damit sie weiterhin relevant bleiben und in Zukunft einem höheren Zweck dienen. Aus einer technologischen Perspektive könnte man den Eindruck gewinnen, dass in Bezug auf IT-Ökosysteme in der Vergangenheit nur die nötigsten Schritte vollzogen wurden. Man wechselte von einem Technologie-Stack zum nächsten, vermied dabei aber eine echte Transformation. Das Teilen von Prozessen und Daten, um Transparenz herzustellen und dadurch Cashflows zwischen Partnern zu sichern – beispielsweise in Lieferketten oder Zahlungsprozessen – stand nicht im Blickfeld. Bei herkömmlichen Geschäftsprozessen ist der vorherrschende Ansatz, von einer internen Perspektive ausgehend über Dinge nachzudenken. Das Denken in neuen Modellen ist (noch) nicht die Norm. Und was ebenso wichtig ist: Der Daseinszweck und der Wert eines Unternehmens aus Stakeholder-Sicht hängt in erhöhtem Maße davon ab, dass das Unternehmen Dienstleistungen und Produkte mit einem für die Gesellschaft nachhaltigen Zweck bereitstellt. Damit sich heutige Unternehmen weiterhin erfolgreich entwickeln, müssen sie nicht nur Erwartungen im Hinblick auf ihre finanzielle Leistungsfähigkeit erfüllen, sie müssen ebenso nachweisen, wie sie einen positiven Beitrag für die Gesellschaft leisten. Für Software-Entscheidungen wiederum sind möglicherweise neue Bewertungskriterien erforderlich, die sich an langfristigen und nachhaltigen Werten orientieren. Der kurzfristige ROI wird an Bedeutung verlieren, da Unternehmen ihren Betrieb künftig an einer langfristigen Vision für die Umwelt und die Gesellschaft in ihrer Gesamtheit ausrichten müssen.

Wie die Vergangenheit gezeigt hat, entsteht durch Widrigkeiten oftmals die Möglichkeit, resilienter und stärker aus einer Situation hervorzugehen. Nach der Pandemie werden die folgenden vier Prognoseszenarien vorgeben, wie Unternehmen ihre Werteflüsse gestalten und bereitstellen werden.

 

Prognose 1: Neuausrichtung von Unternehmen aller Branchen auf neue Geschäftsmodelle

Mit jedem neuen Technologieschub entsteht eine neue Möglichkeit, das Kundenerlebnis grundlegend zu verbessern. Vor mehr als vier Jahrzehnten wurde das Konzept softwarebasierter Geschäftsprozesse entwickelt, das vormals papiergebundene Prozesse erheblich verbesserte und massive Effizienzsteigerungen bei der Bearbeitung von Geschäftsvorgängen erwirkte. Danach wurden wir Zeuge zahlreicher weiterer Transformationen. Wir haben die Umstellung von der papiergebundenen Bearbeitung zu On-Premise-Software zu einer Cloud-basierten Nutzung und Bereitstellung und schließlich zu Mobilität, Hyperscalern und Cloud-Plattformen erlebt. Die letztgenannten Innovationen ermöglichen die Entwicklung und Erweiterung standardisierter Software zur Unterstützung von Anwendungsfällen, mit denen sich Unternehmen von Wettbewerbern abheben können. All diese Entwicklungen haben das Kundenerlebnis radikal verändert. Und jeder einzelne Technologieschub hat zur Schaffung neuer Geschäftsmodelle geführt.

Im letzten Jahrzehnt haben wir einen großen Wandel darin erlebt, was es bedeutet, den Kunden in den Mittelpunkt jedes Erlebnisses zu rücken. Die Art und Weise Hotelzimmer zu buchen veränderte sich stark durch Onlinebuchungsportale mit quasi unbegrenzter Auswahl. Dann transformierten neue Marktteilnehmer das Konzept „Hotelzimmer“ selbst, indem sie das Ver- und Anmieten von Privatwohnungen für jedermann vereinfachten. Während Onlinebanking in einem ersten Schritt das Verwalten und Ausgeben von Geld benutzerfreundlicher machte, haben Konsumgüterhersteller das sonst bei Banken verfügbare Geld ihrer Kunden für sich entdeckt und Verbraucher dazu gebracht, Geld auf ihren Debitkarten zu hinterlegen und dafür wertvolle Treuepunkte zu erhalten.

Was haben diese disruptiven Modelle gemeinsam? Sie überwinden einen herkömmlichen, für interne betriebliche Effizienz optimierten Prozess zugunsten eines Prozesses, der vollständig auf den Kunden ausgerichtet ist. Dies beinhaltet eine entschiedene Neuorganisation von Nachfrage- und Logistikkette, sowohl innerhalb von Unternehmen als auch im gesamten Geschäftsumfeld. Ziel ist es, einen beispiellosen, differenzierten Nutzen für jeden einzelnen Kunden zu schaffen. Eine Umstellung von einem isolierten, auf Effizienz ausgelegten Prozess hin zu einem Modell der Vernetzung zwischen Herstellern, Lieferanten und Kunden ermöglicht radikale Transparenz in Bezug auf Daten und Einblicke in die gesamte Wertschöpfungskette. Dadurch können Unternehmen heute das Kundenerlebnis dynamisch anpassen und kontinuierlich Möglichkeiten zutage fördern, die zu herausragenden Geschäftsergebnissen beitragen. Die primäre Art und Weise, wie Prozessdesign im B2B- und B2C-Kontext abläuft, blickt nun weniger allein auf Effizienz für den Verkäufer als auch auf den Komfort für den Käufer.

Der Wandel von Geschäftsmodellen wurde außerdem durch die Tatsache vorangetrieben, dass Kunden inzwischen ein Serviceerlebnis erwarten, anstatt einfach ein Produkt zu kaufen und zu besitzen. Im Gegenzug müssen Unternehmen ihren Fokus von der reinen Herstellung von Stückzahlen auf das Anbieten eines Mehrwerts richten. Die industrielle Transformation (z.B. Industrie 4.0) birgt für viele Branchen ein enormes Potenzial, da sie herkömmliche Industrien in Wirtschaftssysteme verwandelt, die am Ergebnis der durch ihre Güter ermöglichten Prozessschritte gemessen werden. Fertigungsunternehmen entfernen sich heute immer mehr von herkömmlichen Verkaufsmodellen für Anlagen und Ersatzteile und bieten verstärkt Anlagenleistungen als Service an (z.B. Anlagenüberwachung per Fernzugriff und vorausschauende Wartung).

Das ist jedoch leichter gesagt als getan. Der Wandel erfordert eine grundsätzliche Bereitschaft und Akzeptanz in allen internen Abteilungen. Zudem muss sich die erweiterte Logistikkette an diese neue Denkweise von ganzheitlichem und wiederholbarem Nutzen anpassen, um Kunden langfristig zu binden, anstatt Ad-hoc-Geschäfte zu sichern.

 

Prognose 2: Umstellung von Prozess-Workflows zur transparenten Geschäftsprozessintelligenz

Die nächste Generation von Geschäftsprozessen dreht sich nicht mehr um maximale Effizienz und Optimierung, sondern vielmehr darum, intelligente Technologien und Agilität für erstklassige Ergebnisse zu nutzen. Intelligente Technologien und Effizienz stehen nicht im Widerspruch zueinander. Wenn die großen Datenmengen aus Prozessen und IoT-Sensoren intelligent eingesetzt werden, erhalten Unternehmen die Möglichkeit, ihre Geschäftsprozesse und die Automatisierung auf einem neuen Level zu optimieren. Darüber hinaus ermöglichen sie Prozesse, die sich an ein verändertes Umfeld anpassen können.

Die Möglichkeit, Daten aus legitimen Gründen zu verwenden, ist nicht nur für Prozessintelligenz, sondern auch für andere Prognosen von starker Bedeutung. Anstatt die Verwendung personenbezogener Daten zu verhindern, haben sich Verbraucher und Unternehmen bereit gezeigt, Daten zu teilen, wenn sie einen Nutzen darin erkennen – und wenn zuvor eine Vertrauensbeziehung aufgebaut wurde. Dies ermöglicht wiederum die Entwicklung innovativer Prozesse und Modelle. Basierend auf standardmäßig vorhandenem Datenschutz und Datensicherheit werden Unternehmen und Personen um ihre explizite Zustimmung zur Nutzung ihrer geschützten Daten gebeten, um Prozesse nachvollziehbar zu optimieren.

 

Prognose 3: Erweiterung unternehmensübergreifender integrierter Prozesse auf offene und geschlossene Geschäftsnetzwerke

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen verlagert sich immer mehr von Punkt-zu-Punkt-Verbindungen hin zu miteinander verbundenen und vertrauenswürdigen Netzwerken. Dies kommt allen Stakeholdern in einem Netzwerk zugute. Unternehmen, die sich für eine solche Kooperenz öffnen, profitieren von zunehmender Transparenz in der Lieferkette, besserer Nachverfolgbarkeit und mehr Flexibilität. Dies erfordert ein selektives und vertrauliches Teilen notwendiger Informationen über Modelle, Prozesse, Systemlandschaften und Daten.

Geschäftsnetzwerke bedingen integrierte Systemlandschaften, die auch die Altsysteme enthalten, die häufig das Rückgrat des Unternehmens bilden. Unternehmen sollten nicht auf eine perfekte Integrationslösung warten müssen, die ihre beliebige Systemlandschaft mit möglichst geringem Implementierungsaufwand verbindet. Sie müssen ihre Altsysteme und das neue Netzwerk-Backbone stattdessen mithilfe eines Adapters überbrücken. Nur dann können alle eingebunden werden und die entstehenden Vorteile nutzen. Die Vorzüge solch umfassender Netzwerke sind vielgestaltig: Sie ermöglichen unter anderem Optimierungen in größerem Umfang und führen letztlich zu widerstandsfähigeren Lieferketten. Der Umstieg vom Enterprise Resource Planning (ERP) zum Network Resource Planning (NRP) könnte die nächste große zu überwindende Schwelle für den digitalen Wandel darstellen.

Dieser Ansatz ist für alle Branchen geeignet, vom öffentlichen Sektor über das Gesundheitswesen bis hin zur Konsumgüterindustrie. Geschäftsnetzwerke entwickeln sich zudem über herkömmliche Geschäftsbereiche wie etwa die Logistik oder das Finanzwesen hinaus. Der Trend zu Geschäftsnetzwerken berührt zum Beispiel auch personenbezogene Themen wie Lernen. Ein Anbieter von Maschinen kann beispielsweise intensiver mit nachgelagerten Stakeholdern wie etwa Servicetechnikern und Maschinen und Anlageführern zusammenarbeiten, wenn er sie anhand verschiedener Lernmaterialien im Umgang mit einer Maschine schult und im Lernprozess mit ihnen interagiert.

 

Prognose 4: Nachhaltige Unternehmen

Der Klimawandel hat für Menschen und Regierungen weltweit hohe Priorität. Dennoch ist Nachhaltigkeit für die meisten Unternehmen nach wie vor eher wünschenswertes Beiwerk. Endverbraucher fordern jedoch zunehmend einen nachhaltigeren Fußabdruck der Produkte, die sie kaufen und konsumieren. Sie treffen Kaufentscheidungen auch auf Basis der Lieferkettentransparenz, die erkennen lässt, wie und wo ein Produkt hergestellt wurde. Ähnliches ist bei gesetzlichen Anforderungen zu beobachten, die sich immer stärker in diese Richtung bewegen.

Ein nahtlos integriertes Lieferkettenmodell, das das Netzwerk aus Fertigungsunternehmen und Vertriebspartnern verbindet, ist essenziell, um die ökologischen und sozialen Auswirkungen von Geschäftsvorgängen transparent zu machen. Moderne Unternehmen, die einen digitalen Wandel in ihrer Branche herbeiführen wollen, werden nachhaltige Geschäftspraktiken sowie Datentransparenz bereitwillig annehmen und in ihre Bemühungen für einen saubereren Planeten integrieren. Infolgedessen wird das Messen ihrer gesellschaftlichen Auswirkungen für Unternehmen ebenso wichtig werden wie das Messen des finanziellen Erfolgs. Dem Aspekt Nachhaltigkeit wird so dieselbe Bedeutung zukommen wie Umsatz und Betriebsergebnis. Es genügt dabei nicht, dass Unternehmen die ökologischen Auswirkungen ihrer Geschäftsvorgänge verstehen. Sie müssen dieses Verständnis nutzen, um zu ermitteln, an welchen Stellen sie ihren Einfluss auf die Umwelt reduzieren und ihre Prozesse und Produkte entsprechend optimieren können.

Immer mehr Unternehmensführer erkennen, dass Maßnahmen und Verhaltensweisen, die sich positiv auf den Planeten auswirken, auch gut für das Geschäft sind. Das gilt aus mehreren Gründen. Unternehmen müssen nicht nur vorausschauend agieren und daher über die Entwicklungen des Klimas Bescheid wissen (möglicherweise das wichtigste Problem der Zukunft). Wenn sie nach diesem Leitprinzip handeln, werden sie früher und leichter neue und innovative Geschäftsmöglichkeiten entdecken können. Neue Geschäftsmodelle sind am vielversprechendsten und nachhaltigsten, wenn sie den Teufelskreis aus „mehr Servicenutzung ist gleich mehr Ressourceneinsatz“ durchbrechen.

 

Strategische Treiber von IT-Landschaften

Bisher haben wir vier wichtige Prognoseszenarien dargelegt, die unserer Ansicht nach beeinflussen werden, wie und zu welchem Zweck Informationstechnologie in der Zukunft verwendet werden wird. In diesem Sinne gilt: IT folgt Funktion. Gleichzeitig sehen wir auch verschiedene wesentliche Treiber in der IT, die in jeder Unternehmenssoftwarestrategie unverzichtbar sein werden. Diese Faktoren und inwiefern sie die Prognoseszenarien unterstützen betrachten wir im Folgenden kurz.

Dank immer kostengünstigerem Speicherplatz und neuer Technologien stehen mehr Daten denn je immer einfacher zur Verfügung. Die Daten selbst sind inzwischen mehr zu einer Art Gebrauchsgegenstand geworden. Daten werden erst zu einem Werttreiber, wenn sie mit Prozessen zusammengeführt und im Kontext interpretiert werden, wie in Prognose 2 besprochen, und wenn sie in Netzwerken geteilt werden, wie in Prognose 3 dargelegt. Um einen Mehrwert auf Grundlage von Daten zu ermöglichen, müssen die Daten zugänglich sein. Außerdem müssen bestehende Bedenken bezüglich des Teilens von Daten ausgeräumt werden, da Unternehmen die Daten anderenfalls nicht umfassend nutzen können.

In Kombination mit den enormen Datenmengen entsteht die nächste Generation von Analyselösungen und künstlicher Intelligenz, die hochgradig personalisierten Services den Weg ebnet. Dies kann Entscheidungsprozesse revolutionieren, indem Entscheidungen unvoreingenommener getroffen werden (z.B. durch selbstlernende Netzwerke). Unsere Prognosen bezüglich Geschäftsprozessinformationen und Geschäftsnetzwerken werden weitgehend von diesen intelligenten Fähigkeiten getrieben. Das Verständnis und die Beurteilung des eigenen Handelns im Hinblick auf Nachhaltigkeit beruhen auf denselben Fähigkeiten.

Im Unternehmenskontext ist hohe Benutzerfreundlichkeit inzwischen die Norm, mit der User Experience von Produkten für Endverbrauchern als Maßstab. Es sind aber noch einige Lücken zu schließen, bis die Business User Experience wirklich auf die wichtigsten Anforderungen von Benutzern ausgerichtet ist. Das Benutzererlebnis wurde bisher weitgehend danach bewertet, wie das Design einer einzelnen Anwendung die Aufgaben eines Benutzers vereinfachte. Jetzt spielt das Design gesamter Workflows über einzelne Anwendungen hinweg mindestens eine ähnliche, wenn nicht noch größere Rolle. Somit sind auf Benutzererfahrungen ausgerichtete Anstrengungen nicht nur das Herzstück neuer Geschäftsmodelle, sie beeinflussen auch Geschäftsprozesse.

Die umfassende Integration verschiedener Systeme entlang der Wertschöpfungskette wird zu einem weiteren wichtigen Faktor werden – und zwar nicht nur für Geschäftsnetzwerke. Integrationspunkte verbinden nicht mehr lediglich zusammenhängende Systeme verschiedener Schichten innerhalb eines Unternehmens, sondern tun dies auch über Unternehmen hinweg, in deren Netzwerken und Branchen. Unternehmen müssen akzeptieren, dass Integration nicht universell für sämtliche Kombinationen von Systemen in einer historisch gewachsenen Systemlandschaft erreicht werden kann. Sie müssen stattdessen offen dafür sein, Alternativen für flexible Integrationen zu evaluieren und die Integration niemals als abgeschlossen, sondern als kontinuierliche Entwicklung zu betrachten.

Im Zusammenhang mit der Einführung neuer Systeme erwarten Geschäftsbereiche eine schnelle, modulare und anpassungsfähige Implementierung und Erweiterung von Systemen. Wenn die  erfolgreiche Einführung von Unternehmenssoftware ein echter Werttreiber werden soll, darf sie nicht nur die technische Einführung einer Anwendung (Produktivstart) umfassen. Sie muss auch die organisatorische Dimension von Informationssystemen berücksichtigen. Solche Änderungen erfordern immer ein Transformations- und Change Management.

Die zentralen Werttreiber kommen in (Technologie-)Plattformen zusammen. Der Großteil der Software ist zwar direkt einsatzbereit, aber jedes Unternehmen hat unterschiedliche Anforderungen an diese. Jedes Unternehmen gewichtet Prozesse anders, hat spezifische Bedürfnisse in Bezug auf den Umgang mit und den Zugriff auf Daten und agiert in heterogenen Umgebungen. Eine integrierte Plattform für Unternehmenssoftware ermöglicht es Unternehmen, schnell auf Marktanforderungen zu reagieren und eine solide Grundlage für nachhaltige und langfristige Lösungen aufzubauen. Sie bietet geschäftsorientierte Tools und Zugang zu Innovationen aus dem IT- und Geschäftsökosystem, sodass Unternehmen ihre IT-Landschaften und Prozesse integrieren, anpassen und erweitern können und ihre Daten so in effektiven betriebswirtschaftlichen Mehrwert verwandeln können.

 

Ausblick

Unternehmen haben bereits erste Schritte in Richtung der in diesem Dokument beschriebenen Prognoseszenarien unternommen. Bisher hat jedoch noch kein Unternehmen die Ziellinie erreicht – sofern es jemals eine geben wird. Anstatt anderen die Vorreiterschaft zu überlassen, müssen Unternehmen jetzt mit dem Umstieg beginnen: von der reinen Fehlerbehebung in bestehenden Systemlandschaften zur Ausarbeitung einer zukunftssicheren, vorausschauenden und ganzheitlichen Strategie für ihre digitale Transformation. Diese Strategie muss Prozesse, Systeme und Daten mit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern zusammenzuführen. Unternehmen müssen den Fehler vermeiden, den digitalen Wandel nur als ein technisches Thema zu betrachten; stattdessen müssen sie in allen Schritten der Transformation personalbezogene Aspekte einbeziehen. Sie müssen bei Bedarf die Effizienz von IT und Prozessen stabilisieren und verbessern. Das Wichtigste ist jedoch, dass sie die Bereitschaft ihrer Teams einschätzen und die Technologie optimieren, um einen echten digitalen Wandel zu vollziehen. Erfolgreiche Unternehmen untersuchen das Potenzial und loten die Möglichkeiten von Transformation und Weiterentwicklung aus und sie folgen einem Übergangsplan. Der Prozess wird weiterhin agil sein und kontinuierliche Weiterentwicklung bedeuten: Das Projekt einer digitalen Transformation endet niemals mit einer erfolgreichen Implementierung. Stattdessen erfordert es ständig Folgeaktivitäten wie regelmäßige Validierungen, dynamische Anpassungen sowie weitere Projekte, um neu erschlossene Möglichkeiten zu realisieren.

Unternehmen werden feststellen, dass Systeme und Anwendungen nicht ausreichen, um die Werttreiber zu nutzen und die hier angeführten Prognoseszenarien in Gang zu setzen. Digitaler Wandel erfordert in erster Linie eine Kultur und eine Denkweise, mit denen man den zugehörigen Herausforderungen begegnen kann. Ein agiler Arbeitsmodus mit einer echten DevOps-Kultur – das heißt mit durchgängigen Verantwortlichkeiten (Ownership) – ist die neue Normalität, auf die Unternehmen ihre Mitarbeiter und Stakeholder vorbereiten müssen.

Technologien, die diese Prognoseszenarien unterstützen, müssen vorbehaltlos unterstützt, anstatt infrage gestellt werden. Unternehmen, die diese Prognoseszenarien und Werttreiber umsetzen, sollten ebenfalls vorbehaltlos unterstützt und nicht infrage gestellt werden. Unternehmen müssen damit beginnen, neue Technologien zu nutzen, anstatt sich nur auf die Technologie vorzubereiten.

 

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